Análise por categoria mostra como perdas, estoque, promoções e custos operacionais podem corroer a rentabilidade mesmo quando as vendas avançam
Supermercados brasileiros podem aumentar o faturamento e, ainda assim, encerrar o mês com menos lucro quando perdas, descontos, custos operacionais, estoque e margens diferentes entre categorias crescem junto com as vendas. A Pesquisa de Eficiência Operacional 2026, da Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS), mostra que 29,76% das empresas acompanhadas nas duas últimas edições do levantamento ampliaram a receita, mas também registraram avanço das perdas, enquanto 45,95% conseguiram vender mais e reduzir ineficiências. Em 2025, a perda operacional média das companhias analisadas ficou em 1,82% do faturamento, um indicador que ajuda a explicar por que conhecer a rentabilidade de setores como açougue, padaria, hortifrúti, mercearia e bebidas se tornou tão importante quanto acompanhar o volume vendido.
Para Vanderlei Goulart, contador e diretor presidente da Meta Assessoria Empresarial, empresa especializada em soluções contábeis, fiscais e de gestão para supermercados e comércios, a diferença entre os dois grupos de supermercados analisados: os que aumentaram a receita, mas também registraram avanço das perdas, e os que conseguiram vender mais e reduzir ineficiências, passa pela capacidade de entender de onde efetivamente vem o resultado. “O supermercado pode aumentar o faturamento e, ainda assim, terminar o mês com um resultado diferente do esperado. Isso acontece quando o crescimento vem acompanhado de margem menor, mais perdas, descontos excessivos, aumento do custo financeiro ou despesas que avançam acima da receita”, explica.
A questão ganha peso em um negócio com milhares de produtos, alto volume de transações e departamentos que operam de formas bastante diferentes. Açougue, padaria, hortifrúti, bebidas e mercearia não têm o mesmo nível de margem, risco de quebra, necessidade de mão de obra, giro de estoque ou sensibilidade a promoções. Somar todas essas vendas e observar apenas o número final pode esconder quais áreas sustentam a rentabilidade e quais consomem parte dela.
Produto que gira muito nem sempre deixa dinheiro
Um item de alto giro pode ser importante para atrair fluxo, compor a cesta do consumidor ou sustentar competitividade de preço. Isso não significa, porém, que ele seja responsável por uma parcela relevante do ganho da loja. Quando entram na conta impostos, custo da mercadoria, descontos, bonificações, perdas, despesas financeiras e custos operacionais, o desempenho pode mudar.
“O gestor precisa sair da pergunta ‘quanto esse setor vende?’ e acrescentar ‘quanto sobra dessa venda depois de todos os efeitos que ela gera?’. Há categorias que movimentam muito dinheiro, mas deixam pouca contribuição. Outras têm volume menor e ajudam de maneira mais relevante a pagar a estrutura e formar o lucro”, afirma Goulart.
As perdas tornam essa análise ainda mais sensível. Segundo a ABRAS, a quebra operacional respondeu por 62% da composição das perdas apuradas na pesquisa de 2026. Dentro desse grupo, problemas relacionados ao prazo de validade representaram 41%. Nos controles administrativos, erros de inventário concentraram 47% das ocorrências registradas.
Isso significa que uma decisão de compra aparentemente vantajosa pode perder rentabilidade se gerar estoque acima da capacidade de venda. Da mesma forma, uma promoção capaz de elevar fortemente o volume pode não produzir o efeito esperado caso o desconto reduza demais a margem ou não venha acompanhado de aumento suficiente na cesta.
DRE precisa chegar ao corredor da loja
Uma das ferramentas para enxergar essas diferenças é transformar a Demonstração do Resultado do Exercício em instrumento gerencial. Além do DRE consolidado da empresa, o supermercadista pode acompanhar receitas, custos, margens e despesas por unidade, departamento ou categoria, de acordo com a estrutura e a capacidade de mensuração da operação.
Na prática, isso permite comparar o desempenho de açougue, padaria, FLV, mercearia e bebidas e observar indicadores como margem bruta, margem de contribuição, CMV, perdas, estoque, giro, despesas operacionais, descontos concedidos e resultado financeiro.
“Quando o número está apenas no fechamento contábil, ele explica o que aconteceu. Quando é organizado por setor e acompanhado durante o mês, passa a ajudar na decisão. O empresário consegue discutir compra, preço, promoção, estoque e até necessidade de equipe com base no efeito esperado sobre o resultado”, ressalta o consultor.
Para Goulart, o acompanhamento não precisa começar com dezenas de indicadores. O primeiro passo é separar crescimento de vendas de crescimento de resultado e identificar quais números explicam a diferença entre um e outro. “Faturamento continua sendo importante, mas não pode ser o único termômetro. O supermercado precisa saber quanto vende, quanto perde, quanto mantém em estoque, qual margem cada área entrega e quanto sobra depois da operação. É essa leitura que mostra onde o negócio realmente está ganhando dinheiro”, conclui.
O que olhar além do faturamento
Para identificar onde está a rentabilidade, o supermercadista pode separar a operação por departamentos e acompanhar quanto cada área vende, qual é o custo da mercadoria, quanto perde, quanto mantém em estoque e qual margem efetivamente entrega. A comparação ajuda a revelar setores que crescem em faturamento, mas perdem resultado.
Também é importante cruzar giro de estoque com rentabilidade. Produto parado imobiliza capital, enquanto item de alto giro, vendido com desconto frequente e margem baixa, pode gerar volume sem melhorar o lucro. “A gestão precisa olhar venda, margem, estoque e perdas em conjunto. Um indicador isolado pode levar a uma decisão errada”, explica o direto da Meta Assessoria.
Promoções merecem a mesma atenção. Antes de reduzir preços, o gestor deve calcular quanto precisará vender a mais para compensar a perda de margem e comparar o resultado depois da campanha. “Quando esses números são acompanhados durante o mês, o supermercado consegue corrigir compra, preço, estoque e promoção antes que o problema apareça no fechamento”, aponta Vanderlei.
Sobre Vanderlei Goulart
Vanderlei Goulart é fundador, CEO e diretor-presidente da Meta Assessoria Empresarial, contador, perito contábil e consultor empresarial, com pós-graduação em Auditoria e Perícia e mais de 30 anos de atuação no mercado.
Atua no suporte estratégico a empresas nas áreas de gestão contábil, fiscal, trabalhista e planejamento empresarial, com foco em tomada de decisão, eficiência operacional e sustentabilidade financeira dos negócios.
Também é instrutor da Associação Gaúcha de Supermercados (AGAS), onde ministra treinamentos sobre gestão de crise, finanças e capacitações voltadas aos níveis tático e estratégico do varejo. É fonte para comentar temas relacionados a tributação, ambiente de negócios, varejo, gestão empresarial e impactos econômicos no setor produtivo .
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Sobre a Meta Contabilidade
A Meta Assessoria Empresarial é uma empresa especializada em soluções contábeis, fiscais e de gestão, com atuação direcionada ao desenvolvimento de negócios.
A companhia atende empresários de diferentes segmentos, com presença relevante no varejo supermercadista, oferecendo suporte estratégico para organização e crescimento das operações.
Nos últimos anos, estruturou um modelo que integra contabilidade, tecnologia e gestão, com foco em eficiência operacional e apoio à tomada de decisão. A empresa também atua na formação de lideranças e na capacitação de gestores, conectando conhecimento técnico à aplicação prática dentro das empresas.
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Fonte de pesquisa
https://www.abras.com.br/economia-e-pesquisa/pesquisa-de-eficiencia-operacional/pesquisa-2026
