Híbrido, remoto ou presencial: modelo de trabalho impacta bem-estar e produtividade do colaborador

por Gabriel Kessler
Foto de Ivan Samkov no Pexels

Estamos a mais de um ano do início da pandemia, e as mudanças dos modelos e ambientes de trabalho são claras. Muitas empresas declararam que não voltam para o modelo presencial, já outras adotaram um modelo híbrido. Por força da natureza do negócio, há quem permanecerá no presencial.

Mas você sabe quais são as diferenças e particularidades de cada um desses modelos quando falamos da relação entre empresa, colaborador e sociedade?

Segundo a Deloitte, existe muita pesquisa a ser feita sobre os efeitos a longo prazo no bem-estar e produtividade dos colaboradores, mas os ambientes de trabalho estão mudados permanentemente e carregam características distintas e que exigem atenção dos profissionais de RH e Comunicação Interna.

Entenda mais, a seguir.

Modelo de trabalho X bem-estar e produtividade do colaborador

Como falamos no começo deste artigo, existem três modelos de trabalho: presencial, remoto e híbrido. A estrutura do tipo de ambiente depende da realidade de cada organização e o próprio trabalho a ser feito.

Entra nesse momento o RH, que deve trabalhar junto à liderança para definir qual a melhor alternativa levando em consideração o colaborador e a estratégia da companhia.

Conheça o que cada modelo oferece ou pode impactar.

Trabalho presencial:

Colaboradores:

  • Flexibilidade limitada;
  • Deslocamento demanda tempo;
  • Sem despesas de trabalho remoto;
  • Colaboração presencial com colegas de forma frequente;
  • Muitas oportunidades de construção de times/relações feitas de forma orgânica ou intencional (rapport);
  • Separação clara entre trabalho e lar.

Organização:

  • Desempenho/performance pode ser gerenciada presencialmente, incluindo observações de atividades;
  • Empresa é responsável pelo ambiente de trabalho e clima organizacional;
  • Liderança transacional pode ser encorajada;
  • Gastos na estrutura e imobiliário;
  • Pagamento definido por trabalho no local, sem gastos com modelo remoto;
  • Políticas bem-estabelecidas.

Sociedade

  • Colaboradores ou fornecedores adicionais necessários para dar suporte à empresa, cadeias de suprimentos existentes são adequadas;
  • Impacto ambiental causado pelo deslocamento de trabalhador;
  • Trabalhadores vivem em áreas metropolitanas;
  • Os profissionais ficam separados das famílias e comunidades durante a jornada de trabalho.

Trabalho remoto

Colaboradores

  • Flexibilidade máxima;
  • Sem gasto de tempo com deslocamento;
  • Gastos com trabalho remoto (internet etc);
  • Sem colaboração com colegas presencial;
  • Construção de relacionamento intencional (rapport) necessária;
  • Separação limitada entre trabalho e lar.

Organização

  • Desempenho/performance é gerenciada de forma remota, inclusive a avaliação de resultados/feedback;
  • Colaborador também é responsável pelo ambiente de trabalho e clima organizacional (responsabilidade dividida);
  • Liderança pode ser desafiada a ser mais humanista;
  • Sem gastos imobiliários, mas sim com o suporte da estrutura do trabalho remoto;
  • Pagamento diferenciado baseado na localidade e gastos com o remoto;
  • Desafios significativos em relação às políticas da empresa.

Sociedade

  • Colaboradores ou fornecedores adicionais não necessários para dar suporte à empresa, mas sim novas cadeias de suprimentos;
  • Sem impacto ambiental causado pelo deslocamento do trabalhador;
  • Colaboradores podem dispersar e viver em áreas rurais;
  • Trabalhadores ficam mais disponíveis de forma mais regular para suas famílias e comunidades durante a jornada de trabalho ou o tempo que antes era gasto com deslocamento.

Trabalho híbrido

Colaboradores

  • Certo nível de flexibilidade;
  • É gasto algum tempo em deslocamento;
  • Algum gasto com despesas de trabalho remoto (internet etc);
  • Existe alguma colaboração entre colegas feita de forma presencial;
  • Mistura de oportunidades de construção de times/relações feitas de forma orgânica ou intencional (rapport);
  • Alguma separação entre trabalho e lar.

Organização

  • Desempenho/performance é gerenciada de forma remota e presencial, baseada nas observações e resultados;
  • Responsabilidade dividida entre empresa e colaborador em relação ao ambiente de trabalho e clima organizacional;
  • Liderança pode ser desafiada a ser mais humanista;
  • Alguns gastos imobiliários e também com o suporte da estrutura do trabalho remoto;
  • Pagamento diferenciado baseado na localidade e gastos com o remoto;
  • Desafios significativos em relação às políticas da empresa, mas algumas criadas antes da pandemia podem ainda ser aplicadas.

Sociedade

  • Alguns colaboradores ou fornecedores adicionais são necessários para dar suporte à empresa, a cadeia de suprimento existente pode precisar de mudanças;
  • Impacto ambiental causado pelo deslocamento do trabalhador é reduzido;
  • Colaboradores vivem em áreas metropolitanas e subúrbios;
  • Trabalhadores ficam mais disponíveis de forma mais regular para suas famílias e comunidades durante a jornada de trabalho ou o tempo que antes era gasto com deslocamento.

De olho no futuro!

É inegável que, para muitas organizações, o trabalho feito de forma virtual veio para ficar, seja parcial ou completamente. Quando falamos do modelo híbrido, as empresas já contam atualmente com mais insumos e conhecimentos para fazer essa migração.

A Deloitte aponta quatro passos para começar a gerenciar a arquitetura de trabalho nesse modelo:

  1. Defina sua estratégia para o futuro do trabalho. Determine a combinação correta de trabalho, ambiente e profissionais essenciais para seu sucesso.
  2. Envolva os colaboradores. Comunique-se com eles e aproveite essa perspectiva única enquanto estão mais próximos do trabalho para então desenvolver habilidades e investir nos profissionais no futuro.
  3. Adapte seus locais de trabalho híbridos com programas e políticas, incluindo abordagens de bem-estar e saúde e segurança do colaborador.
  4. Invista no ambiente de trabalho. Considere onde a automação e as tecnologias podem ajudar a aumentar a flexibilidade do local para segmentos do seu quadro de colaboradores.

Gabriel Kessler é CGO do Dialog.ci, startup responsável por desenvolver uma plataforma online de comunicação interna e RH, que funciona como um hub para o colaborador e melhorar o engajamento dentro das empresas.

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