Por Renata Bonaldi, CEO da SleepUp*
No ambiente corporativo, o sono ainda é tratado como uma questão individual, quase privada. Essa visão, no entanto, produz perdas mensuráveis, ainda que pouco visíveis no curto prazo. Em empresas pressionadas por metas cada vez mais apertadas, prazos reduzidos e equipes enxutas, o descanso costuma ser tratado como uma variável individual, quase um traço de personalidade. O efeito dessa lógica é previsível: profissionais presentes, disponíveis e aparentemente produtivos, mas operando de forma consistente abaixo da própria capacidade, corroídos por fadiga acumulada. O custo raramente aparece em planilhas trimestrais, ele se instala silenciosamente no cotidiano das operações.
Quando o descanso é empurrado para o campo da responsabilidade pessoal, a organização transfere para o indivíduo um problema que nasce do próprio desenho do trabalho. Jornadas prolongadas, metas incompatíveis com o tempo disponível, comunicação fora do expediente e equipes permanentemente no limite criam um ambiente em que dormir pouco deixa de ser exceção e passa a ser requisito informal de desempenho. Nesse contexto, a privação de sono não é um desvio comportamental, mas um subproduto estrutural do modelo de gestão.
Esse efeito é familiar para quem lidera times sob pressão constante. O problema raramente se manifesta na ausência; ele aparece na execução. Reuniões se tornam mais longas do que o necessário, decisões são adiadas sem motivo técnico claro, o retrabalho se multiplica e erros simples passam a ocorrer em tarefas rotineiras. Não se trata de falta de competência, mas de degradação cognitiva. Estudos da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico ajudam a explicar esse padrão ao relacionar sono insuficiente à queda de atenção, memória de trabalho e capacidade de julgamento, com impacto direto sobre a produtividade marginal, sobretudo em funções que exigem vigilância contínua e decisões rápidas. Dormir menos de seis horas por noite não torna alguém improdutivo de imediato, mas o torna sistematicamente menos eficaz.
O problema é que esse tipo de perda não aciona os indicadores tradicionais de gestão. Empresas monitoram faltas, afastamentos médicos e rotatividade, mas raramente mensuram perdas como lentidão decisória, queda da qualidade intelectual ou aumento difuso do erro operacional. A privação de sono gera um tipo de prejuízo que não aparece como falha grave, mas como soma de pequenas ineficiências diárias. O resultado é um desempenho inferior sem um evento específico que alerte a liderança para a causa real.
À medida que esse comportamento se repete em escala, o impacto ultrapassa o nível organizacional. A RAND Corporation estimou, no estudo Why Sleep Matters: The Economic Costs of Insufficient Sleep, que a privação de sono gera perdas superiores a 2% do PIB anual em economias como Estados Unidos, Alemanha e Japão. Mais relevante do que o número é o diagnóstico que o sustenta: o maior prejuízo econômico não vem de afastamentos formais, mas do desempenho reduzido de trabalhadores que continuam ativos. Em termos empresariais, isso significa operar continuamente com capacidade instalada inferior à disponível, sustentando custos plenos para resultados parciais.
No campo da saúde ocupacional, essa relação já não é objeto de controvérsia. A Organização Mundial da Saúde reconhece o burnout como um fenômeno ocupacional associado a estresse crônico no trabalho mal gerenciado. A literatura científica que embasa essa classificação demonstra que jornadas extensas combinadas com descanso insuficiente elevam a incidência de ansiedade, depressão e afastamentos prolongados. O que muitas organizações ainda descrevem como “fase intensa” ou “pico de demanda” acaba se convertendo em padrão operacional permanente, com efeitos cumulativos sobre saúde, engajamento e desempenho.
Esse padrão é reforçado por culturas corporativas que associam comprometimento à exaustão e valorizam a disponibilidade constante como sinal de profissionalismo. Horários imprevisíveis, mensagens fora do expediente e expectativa de resposta imediata interferem diretamente na duração e na qualidade do sono. Estudos experimentais publicados pela Sleep Research Society mostram que poucos dias sob essas condições já são suficientes para comprometer atenção, memória e capacidade de decisão. Não se trata de um efeito distante ou de longo prazo, mas de uma deterioração rápida da performance cotidiana.
A produtividade que as empresas dizem buscar não será sustentada apenas por tecnologia, automação ou inteligência artificial. Ela depende, de forma incontornável, de profissionais capazes de manter atenção, julgamento e energia ao longo do tempo. Tratar o sono como parte da estratégia de desempenho exige rever jornadas, rituais de comunicação, critérios de eficiência e práticas de liderança que ainda confundem esforço visível com resultado real. Em mercados competitivos, dormir mal não é sinal de comprometimento. É um indicador de perda de desempenho e de risco operacional que, mais cedo ou mais tarde, cobra seu preço.
*Renata Redondo Bonaldi é CEO da SleepUp, engenheira e doutora na área de tecnologias vestíveis aplicadas à saúde. Possui mestrado e PhD voltados ao desenvolvimento de soluções tecnológicas para monitoramento fisiológico, além de MBA Global em gestão da inovação e empreendedorismo pela Universidade de Manchester.
